我在企业工作了整整40年，积累了一些经验，我经常被高校邀请去给EMBA(高级管理人员工商管理硕士)学员讲课，也被不少中央企业、地方国有企业和非公有制企业邀请去交流经验，大家对我个人的成长经历、企业的经营之道，甚至我的人生观都非常感兴趣，常要求我为大家系统地讲讲我的企业故事。
为此我先后写过《笃行致远》和《改革心路》两本书，讲述了我的企业经历和改革的心路历程。其实，我做企业没什么秘诀，如果一定要讲的话，我想讲讲我做企业的三个基点：学习、创新、责任。正是这三个基点让我一直坚守企业并做出了一些成绩。
由于学习、创新、责任这三个部分内容篇幅较长，我将分三篇文章在总裁读书会公众号上进行分享，今天分享创新篇。
我是一个有好奇心的人，凡事都想问个为什么，而且爱钻牛角尖。我最早接触“创新”这个词是在中学时代读歌德的诗里，没想到正是“不断地探索，不断地创新”改变了我和我所在企业的命运。我在企业40年能取得一定的成绩，源于创新意识和创新行动。
我觉得创新意识源自好奇心。小时候我是一个淘气的孩子，对什么都充满好奇心。我会趁着大人不在家时把缝纫机“大卸八块”再安装上，想一探究竟，幸好母亲对我很慈爱，每次都知道是我动了缝纫机却从来就没批评过我，有时缝纫机发生故障了还让我来修理。
我在老家的村子里读书的时候，因崇拜村上一位老中医，曾买过一本《赤脚医生手册》，还自己做了一个医药箱，每天放学后去地里、路边上采草药。有一次，我从地头上拿到家里一小块碳酸氢铵化肥，在一个大铜瓢里加上盐做化学试验，结果把铜瓢腐蚀得铮亮，把奶奶当年陪嫁的梳妆桌面上的漆也腐蚀掉了，奶奶虽然很喜爱那张桌子，但她很疼我，也没说什么。
孩童时代的乐趣很多。每逢过年我很喜欢放小鞭炮，有时也从墙根的砖上刮一些硝盐，再加点炭粉包在纸里点燃，看到噼里啪啦的火星四射，心里很有成就感。我还喜欢做弹弓和风筝。做这两样东西需要有点儿小学问，尤其是糊风筝，要让风筝飞得稳、飞得高很不容易，用今天的话说就是需要懂“空气动力学”。
小时候，我很喜欢看《十万个为什么》，那是我的启蒙书，对我产生了很大的影响；还有吴运铎的那本《把一切献给党》，我对他自制的枪榴弹极感兴趣。我还读过一本外国小说《神秘岛》，对书里的一些科学知识非常感兴趣。这些书籍在我早期起到了启蒙作用。
插队期间，我当过生产队队长和公社农业技术员，尤其对杂交育种感兴趣。那时亩产很重要，大家都在想办法培育多产粮食的好种子，我当时主要培育杂交玉米和杂交高粱。当时我还要给十几个村的农业技术员上课，村里的农业技术员大多是有文化的中年人，而我只是一个高中毕业生，但我潜心学习，读了不少书，从没讲过外行话，因此大家对我很尊重。
后来上大学时，虽然我是学化学的，但对数学着了迷。一年暑假，我用一个假期写了一篇对数学极限理论的体会，开学后给数学老师看，结果他翻了翻对我说：“你现在的主要任务是学习，不要总想发明，能发明的都被别人发明过了。”这位数学老师是我很敬佩的一位老师，我也是他最喜欢的学生之一，可是他说的“能发明的都被别人发明过了”这句话对我的打击很大。这样的话的好处是让学生可以踏实学习、不想入非非，坏处是影响了他们的好奇心和创新意识。因此我想，一定要鼓励年青一代拥有创新意识，即使他们有些幼稚的想法，也不要给他们压力。
创新除了要有好奇心还要喜欢提问题。我在北新建材做销售工作时，给大家提过两个问题：一是凭什么用户要千里迢迢来我们这儿买东西，二是谁在一天到晚做客户的工作。我说这两个问题大家想通了，我们的产品也就能销出去了。关于第一点，答案就是“质量一贯的好，服务一贯的好”；关于第二点，我认为企业一定有“分利”思想，设置遍布全国的营销网络，让利给经销商。
北新建材这些年就是靠这两点维系了客户、维护了营销网，使得产品畅销不衰。北新建材有上千个销售点，每个点约有10个销售员，那么每天就有上万人在推广产品，一想到这点我心里就很踏实。现在北新建材的销售点不少是家族的第三代人在经营，北新建材能发展到今天就靠这张忠诚的销售网。
我做厂长之后，常想的一个问题是“怎么样才可以经营好企业”。我觉得经营的最高境界不是去和人争、和人抢，而是做到让客户信服我们，主动把机会给我们。做企业最重要的金字招牌是把质量和信誉做好，要走优质优价的路线，而不要走低质低价的路线。这么多年，北新建材一直按“质量上上、价格中上”的思路经营，因为质量需要成本。多年做下来，忠诚的客户慢慢的变多，反倒是许多和北新建材打价格战的企业先后倒下了。
企业会遇到不少问题，有些问题看似是技术问题，实际却是思维方法的问题，不能小看这样一些问题。我刚当北新建材厂长时，工厂的主产品石膏板销得不错，但额定年产2000万平方米的生产线万平方米，当时大家认为是上了德国人的当，因为这条生产线是从德国引进的。
我把生产线经常停产的问题归纳了一下，大概有五个：一是石膏原料是从宁夏用火车运送的，有时原料断顿，导致停产；二是提供热源的炉子烧的是低质煤，经常熄火；三是生产线上制板车间的搅拌器经常筑机，导致停产；四是烘干系统经常塞板，导致停产；五是冬天寒冷，石膏板发裂不能生产。这五个问题在我当厂长前的10年左右时间一直困扰着大家，没找到什么好办法解决。
刚做厂长那两年，我每天到石膏板车间查看和研究，有时半夜也去。这五个看似不能解决的问题，我都找到了原因。关于原料，我问为什么舍近求远，不用河北和山东的。大家说是德国专家定的，因为河北、山东的原料钾、钠含量高，做的石膏板会泛硝。我问试过吗，没人回答。我说德国专家只做矿样分析，并不研究矿点离工厂的远近，也不会考虑我们的经济效益。后来工厂按照我的建议用河北的原料试生产，结果产品质量没有一点问题。矿山改点后，企业既节约了运费，也没再发生原料断顿的情况。
关于热烟炉熄火的问题，我认为是责任心的问题，我鼓励工人要认真工作，同时也按“多劳多得”的原则给工人提高了待遇，后来那炉子再也没熄过火。
筑机和塞板的问题大多发生在后半夜，是因为个别工人困了溜岗睡觉导致停机事故，我就在车间重要操作岗位包括各值班室都安装了工业电视系统，在总厂有个总值班系统，这样所有生产线岗位的情况一览无余，就这样改变了多年来的筑机和塞板问题，生产线回归正常。
而所谓的冬季石膏板发裂，我本来就不信，因为常识告诉我，石膏是热的不良导体，没有急剧的热胀冷缩，不可能因为寒冷就开裂。我了解到在整个制板车间没有暖气系统，工人们冬天都穿着棉大衣干活，大家不愿意冬季生产，我就给制板车间装上了暖气，解决了冬季生产的问题。工人们说：“宋厂长当了厂长，石膏板真的不裂了。”我笑笑说：“本来石膏板就不会裂，是人在冬天快被冻裂了。”我当厂长1年以后，石膏板生产线 万平方米，消息传到德国，德国人也发出赞叹。
很多长期困扰人们的问题的成因往往是一些我们日常容易忽视的小事，所以大家要对看起来习以为常、见怪不怪的事情进行发问和重新审视。
在企业管理上，我主张用日本的工法。日本人研究出了一些管理方法，他们称之为管理工法，如5S、TQC、零库存、小组工作法、PDCA 循环的逐渐完备、看板管理。管理是正确地做事。他们归纳的这些工法成为对标的工具，为正确做事提供了便利，这些管理工法更适合中国的企业，尤其是制造型企业。
我接手北新建材时现场管理较差，马路上到处是碾压的石膏，院子里还有几座堆了多年的垃圾山。我当厂长后，先推行花园式工厂和花园式生活区的“两园工程”，引入5S工法，很快就把工厂治理得干干净净。在质量管理上，我推行TQC，后来又做ISO 9000质量体系认证，在现场管理上引入定置管理工法，现场管理井井有条。
我也用一些西方的管理理念，比如霍桑试验的结论，即组织的行为受环境的影响。我当厂长之前，工厂几乎每年都有伤亡事故。我分析重大事故的原因，大多是环境脏乱差，还有职工心不在焉。管理工法一方面解决了脏乱差带来的现场风险，另一方面能让员工保持良好的心情。比如，北京的春天经常刮风，空气干燥，往往让人心浮气躁，我就选在那个时间开全厂的春季运动会，让大家有个好心情。
我当厂长的10年间，工厂没发生一起工伤死亡事故，不少人对这件事很好奇。我并不是一个严厉的人，当厂长10年间，没有和大家红过一次脸，也没有提过从严管理的要求，而是引入一些方法，用管理创新把企业做好。
后来我在中国建材做董事长，整合了上千家水泥厂，采用的依然是管理工法，只不过那时候既有借鉴国外的工法，也有我们自己独创的工法，如“三精管理”“八大工法”“六星企业”等。正是这些管理工法的应用，为中国建材这家处于充分竞争领域的集团式企业的发展奠定了基础。
1993年我刚当厂长的那一段时间，企业面临很多上级部门的检查，财务大检查、安全大检查，还有企业上等级、红旗设备竞赛等。那时政府管企业主要靠检查的方法，而企业的管理也依赖政府的检查。于是我在接受《中国建材报》采访时提出了“企业制度”的概念，报纸上刊登了题为《建立适应市场经济的企业制度》的文章，没想到第二天早晨，中央人民广播电台《新闻和报纸摘要》栏目还专门播报了这篇文章的主要观点。
1994年党中央决定进行现代企业制度试点，核心是4句线个字：“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，选择100家企业做试点。北京新型建筑材料总厂作为国家建材局唯一的试点，更名为北新建材（集团）有限公司。在此基础上，1997年集团把石膏板等主业打包在深圳证券交易所上市，那时公司上市主要是想募集资金进行发展。
北新建材能上市得益于我们提前做的准备。1994年我们就和南方证券签了协议，让其帮助北新建材上市，后来又和高盛等探讨过去海外上市。我本来是学技术的，后来去搞销售，再后来做厂长搞管理，那时对长期资金市场一窍不通，像“市盈率”等专业词汇都是第一次听说。但实践是最好的老师，北新建材在1997年6月终于如愿上市，上市后募集了约2.6亿元，后来又增发两次，共从市场上募集了约8亿元，这些钱是北新建材后来发展崛起的基础。
上市了拿了股民的钱，同时也把股民引入了企业，就是引入了市场化机制。效益好股价升，股民为我们鼓掌；效益差股价跌，股民就会“用脚投票”。我感慨“上市妙不可言，也苦不堪言”，我还专门写过一篇文章《把我的真心放在你的手心》，但我知道市场并不相信眼泪。恰恰是商品市场和长期资金市场的双重锤炼，造就了今天的北新建材。
2002年3月，我出任北新建材的上级单位中国新型建筑材料（集团）公司（简称中新集团）的一把手。这是一家极度困难的企业，当时出售的收益只有约20亿元，其中大部分还是来自北新建材，债主临门、官司不断。我在这家企业也是用创新思路做了四件事：一是调整战略，由新型建材转向大宗建材；二是完成在香港上市；三是用混合所有制方式完成水泥行业的整合；四是实现两材重组。
调整战略不容易，虽然中新集团当时弱不禁风，但企业已经有20年左右的历史，要调整战略，这个弯儿一时并不好转。当时中新集团在行业内也并不被看好，大家认为连新型建材都做不好，怎么能做好水泥、玻璃这些大建材业务。所以我内心一直很纠结。
但我想到一件事，中央企业一定要根植于大行业，石膏板是个百亿级的行业，而水泥是个万亿级的大行业，做企业不应“有什么做什么”，而应确立目标后“缺什么找什么”。于是我为公司更名，中国建筑材料集团有限公司于2003年4月正式挂牌，我知道这是个里程碑式的事件，它必将改变中国整个建材行业的格局。
企业更名后要发展急需资金，钱从哪里来？这个在北新建材时就曾困扰我的问题再次摆在我面前。还好我们迎来了机会，那时政府允许把国内A股打包到香港上市，我欣喜万分，把北新建材、中国玻纤（2015年3月更名为中国巨石）、中联水泥和国际工程打包为中国建材股份有限公司，于2006年3月在香港成功上市，募集资金21亿港元，后又增发3次，累计共募集资金110 亿港元。作为一家中央企业，中国建材盘子小，在香港上市募集的资金虽不多，但意义在于和国际长期资金市场接轨，中国建材站在一个新的起点，又迈出了决定性的一步。
发展混合所有制和水泥行业的整合分不开。中国建材找准了水泥行业亟须联合重组的切入口，但水泥行业是重资产行业，要想整合只靠上市募集的资金还远远不足，所以我当时想到保留非公有制企业的一些股份，大家一起来做，用资本把大家连接起来。这就有了我在西湖汪庄给四家非公有制企业老板端出的“三盘牛肉”：一是合理定价，不欺负非公有制企业；二是保留非公有制企业老板30%的股份做股东；三是非公有制企业老板留在企业做职业经理人。没想到这“三盘牛肉”极大地吸引了非公有制企业，它们纷纷加盟，中国建材的中联水泥、南方水泥、西南水泥、北方水泥应运而生，中国建材一跃成为全世界最大的水泥企业。
后来，我把联合重组的方法带到了国药集团，同样迅速重组了近600家医药分销企业，形成了覆盖290个地级市的全国医药分销配送网，这又成为一段佳话。搞混合所有制并不是我的专利，但像中国建材和国药集团这样有章法、有规模的混合是我主导的。我还总结了一个公式：“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”，这个公式被中央电视台等主流媒体广泛宣传。中国建材和国药集团2014年也被列为全国仅有的两家混改试点企业。
当时，在建材行业里有两家中央企业，一家是中国建筑材料集团有限公司，另一家是中国中材集团有限公司，均先后隶属于国家建材局和国资委。两家企业在发展中业务越来越同质化，也产生过恶性竞争，两家企业的合并也进入了议程。2016年8月，“两材”正式重组，形成中国建材集团有限公司。2017年9月，中国建材股份有限公司和中国中材股份有限公司两家香港上市公司正式合并，从而完成了两材重组的大业。
在企业工作的漫长岁月里，始终伴随我的是改革。我做过百户现代企业制度试点、混改试点，从“黑发人”试成了“白发人”。我是一个改革者，但我并不是天生就喜欢改革，改革是一场利益再分配，往往伴随着艰辛和泪水，改革是被倒逼的。
国企改革是企业在体制、制度、机制方面的创新和完善。西方一些国家历史上大多也搞过国有化，但后来发现在充分竞争领域国有企业效率低，因而转向搞私有化，但在公益保障领域仍以国有企业为主。我国是社会主义国家，基本制度是以公有制为主体、多种所有制经济一起发展，因而我们一定要要以国有经济为主导，搞好大中型国有企业。但我国是社会主义市场经济国家，所以国有企业也必须和市场相融合，这也就是改革的原因。
国有企业要进行市场化改革，就要解决公平竞争和效率的问题。要解决公 平竞争的问题就必须要做到政企分开，让企业真正成为市场之间的竞争主体，这有必要进行国有资本管理方面的体制改革和国有企业实行公司化改造的制度改革。企业要提高效率就要进行内部机制改革，而国有企业的效率又涉及公平竞争，若企业不改革而效率低下，势必会影响市场的公平。这就是怎么回事我总讲机制改革的重要性。总结这些年国有企业的情况我们会发现，内部机制改革做得好，企业通常就会良性发展、存在竞争力；反之，企业就难以长久发展。
说到机制，我在2014年给它下过一个定义：机制就是企业效益和企业经营者、业务骨干、员工利益之间的正相关关系，也就是说能让企业干部员工共享企业效益。我在北新建材当厂长时提出了“房子年年盖、工资年年涨”，员工心中的火一下子就燃烧起来了，因而有了北新建材的兴起。我来到中国建材后也是用混合所有制的方法引入了市场机制，调动了广大干部员工的积极性，才有了中国建材后来的发展。这么多年我体会到，做企业，资金、厂房、设备固然重要，但人更重要，谁能把人的积极性充分调动起来，谁就真正找到了经营管理的真谛，谁就能长盛不衰。
我之前担任中国企业改革与发展研究会的会长，不光关心国有企业的改革，也关心非公有制企业的改革。我认为国有企业改革的方向是市场化，非公有制企业的改革要加强规范化，而二者的共同核心是内部机制。不要认为非公有制企业天然就有好的内部机制，华为“财散人聚”的理念不见得每位企业家都接受。
2019年年底，有记者正常采访时问我工作了这么多年最大的遗憾是什么，我说最大的遗憾是没有把企业的内部机制改革好。我也写了篇万字长文《机制革命——推开国企改革的最后一扇门》，系统表达了我对企业机制改革的思路，用“新三样”打造公司发展的积极性，即员工持股、管理层股票计划、科技分红和超额利润分红，让人力资本在某些特定的程度上参与财富分配，而不是过去的从劳动成本出发，这是根本的区别。
企业的技术创新可大致分为三个阶段：一是模仿创新，二是集成创新，三是自主创新。从改革开放到20世纪90年代，差不多20年的时间我国企业大多是在模仿创新，即引进、消化、吸收、再创新。改革开放初期，我国企业的技术和装备还比较落后，国家外汇又十分紧张，只能引进少量的成套装备，而后进行消化吸收。北新建材当时进口德国的石膏板装备和瑞典的岩棉装备后，都进行了国产化创新，但这些创新绝大多数都是在引进的基础上做的。
2000年以后，随着我们国家工业水平的提高以及企业研发实力和经济实力的提高，我国公司开始了大规模的集成创新，也就是把自己的技术和互相借鉴的技术结合起来，逐渐形成有特色、性能好价格低的技术和装备，如中国建材建造的日产万吨的水泥线万平方米的石膏板线等。在此阶段，我们也开始有能力向广大发展中国家规模出口水泥、玻璃等成套技术和装备。
自主创新是这些年我们发展和提倡的，大多指原始创新和独立创新，这种创新周期长、投资大、风险也大，但企业一定要做，不然就会被“卡脖子”，像中国建材的电子薄玻璃和高端碳纤维就是用自主创新方式研制出来的。
过去40年里，我国企业从“跟跑”到“并跑”，逐渐进入“领跑”阶段。比如在智能化方面，中国建材建设的大型智能化生产线几乎不需要人工操作。智能化不光节约了人力成本，它的精准操作 还提高了产品质量和节能减排水平。
中国建材的业务是基础建材、新材料、工程技术服务“三足鼎立”的模式，所以在创新上既有对传统产业的升级改造，也有对新材料、新技术的开发，还有行业关键性、前瞻性的创新。中国建材拥有26家国家级院所、3.8万名科学技术研发人员、1.2万余项技术专利，形成了强大的创造新兴事物的能力。就创新能力而言，全球建材行业没有一家跨国企业能与中国建材相比。过去，我们的生产线上人多而实验室人少，最近这几年，我们在布局大型的国际一流实验室，未来，更多的人会被安排从事研发创新工作，而工厂大多向着用人很少的智能化工厂发展。
在创新创业的过程中，我主张有效创新，反对盲目创新。因为企业归根结底是要产生效益的，在企业里能赚钱的技术才是好技术。我们常讲的“科学技术创新”，其实是三层含义，科学是指发现未知，技术是指发明方法，而创新往往指的是产品上新的要素组合，因为科学的发现会带来许多技术发明，而技术发明又会带来许多产品创新，所以我们喜欢把它们组合起来叫“科学技术创新”。
我主张开发的产品必须能量产，必须有一定的合格率，这样企业才能取得效益。所以这么多年来，中国建材的玻璃纤维、碳纤维、电子玻璃、锂电池隔膜等高科技新产品均能量化生产，并取得了良好的经济效益。
在产品的创新转型上，我提出了“三条曲线”和“四化转型”，就是做好现存业务的经营，用挣到的利润发展新业务，并研发更新一代的产品；同时，转型不是转行，而是推进业务的高端化、智能化、绿色化、服务化。正是这些清晰的创新路线，使得中国建材在创新上稳健前进。
我主张把持续性创新和颠覆性创新结合起来，在创新的两难中平衡发展。持续性创新是企业的看家本领，企业一定做好，同时又要投入一部分人力、财力研究颠覆性创新。不注重持续性创新，企业今天可能没饭吃，而不注重颠覆性创新，企业明天可能没饭吃。
我在演讲时，常常会不由自主地讲到水泥，我说水泥是个好东西，台下听众往往会笑起来，我知道大家不认同我说的这句话。然而，这是我做水泥的体会，是我的心里线年的历史，而现代水泥只有180余年的历史。水泥主要是由石灰石和黏土混合烧制而成，它的发明纯属偶然。180多年前，在英国波特兰岛上有个监狱，雨后石灰石上粘了很多黏土，犯人烧白灰时没有清理黏土而堆在窑里烧，结果得到的不是白灰而是灰色的水泥，这就是水泥的由来，所以西方人把水泥称为“波特兰水泥”。
我常想，水泥好像是给中国改革开放定制的，现在全世界每年水泥的用量约为40亿吨，中国约为23亿吨，占全世界总量的近60%。水泥不光用于城市建设，还用于水坝、隧道、核电站等很多大型工程的建设。我国的铁矿砂和木材大多靠进口，而可烧水泥的石灰石约有9万亿吨，我国又是个富煤国家，所以建筑大多是用水泥做的。水泥有个特性是它能做成可流动的混凝土进行浇注，而后再硬化，这就使得水泥有很多用途。假如没有水泥，城市和大型工程建设可能会被改写。大家通常认为水泥一方面来得容易，好制造；另一方面，过去水泥厂排放大，对环境造成污染。但这些年随技术的进步，水泥厂都成了无烟无尘的花园式工厂，一些智能化的新工厂几乎是无人工厂，这些巨大的进步很多人并不知道。
其实，水泥不是落后材料，而是先进材料。日本人把水泥细化，做出了一百多种特种水泥，售价也很高。
以技术装备而言，我国水泥企业的技术装备目前是全世界最先进的，而且这些技术装备大部分是中国建材所属企业建造的。一说到创新，大家自然会想到高科技。然而，
我还有个看法，就是不要认为大自然创造的原料没有科学技术含量，实际上大自然用亿万年创造出来的东西我们很难仿造，如石子、砂子等，我们恐怕很难做出来。所以我常讲，原料是自然的科技，材料是人造的科技，两个科技都很重要，我们要用自然科技创造的原料来赚钱，然后反哺人造科技材料的研发。水泥既有自然科技又有人造科技，所以大家把水泥业称作原材料业。说到这里，我想起了中国建材的
我去中国建材所属企业的一家水泥厂调研时，年轻的厂长介绍水泥厂的生产经营情况，我问工厂怎么会有这么好的效益，他回答就是用了我提出的“水泥+”。原来，他们不仅水泥业务赚了钱，而且石子、机制砂、砂浆、商品混凝土等业务也获得了可观的利润。虽然这个工厂的规模不大，但它用“水泥+”的模式把业务做出了花，在700亩的工厂里，皮带廊交错，这一些产品间既有原料生产的配合，又各自独成产品，把“水泥+”业务做到了极致。
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